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精准采购管理训练营

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  1. 开课时间:2017年06月21日 09:00 周三 已结束
  2. 结束时间:2017年06月22日 16:00 周四
  3. 课程时长:24小时
  4. 招生进展: 确定开班
  5. 开课地点:苏州市
  6. 授课讲师: 待定
  7. 课程编号:332415
  8. 课程分类:采购管理
  9.  
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课程编号 城市 培训讲师 上课时间 价格 点击报名
332525 苏州市 待定 2017-07-02 09:00 ¥4300元 点击报名

培训受众:

采购经理/主管、采购工程师、采购成本核算人员、生产经理、SQE、品质经理、计划物料部经理,财务部门核价人员等。

课程收益:

◆ 了解目前环境下采购体系的发展态势及新型采购方法;
◆ 如何制定和优化采购流程;
◆ 以实战案例为背景,让学员掌握控制与降低企业采购成本的方法与技巧;
◆ 掌握高效的采购谈判技巧,从而降低采购成本;
◆ 供应商开发,选择管理与供应商关系管理策略;
◆ 学习如何拆解供应商报价成本,达到合理价格成本水平;
◆ 洞悉采购部门横向和纵向关系协调处理的关系,改善内部采购和外部供应商关系。
收获工具列表:
1、《供应商调查表》
2、《供应商访问表》
3、《供应商选择模板》
4、《供应商纠正预防措施通知单》
5、《玛氏供应商审核表》
6、《供应商样品检查表》
7、《质量工具基础教程-帕累托图》

课程大纲:

【课程设置】
序号 课程名称 讲师 课程时间
主题一: 采购成本控制、削减与谈判技巧 朱育华 2天
主题二: 供应商管理 陈小之 2天

【课程大纲】

主题一:《采购成本控制、削减与谈判技巧》讨论主题  采购管理的增值活动第一讲 采购价格与成本分析“采购成本管理”不仅仅是非采购部门的要求采购成本控制与削减的机会   案例 议价后供应商选择一. 采购价格分析供方产品价格分析的二大领域u  供方产品价格分析:--供方产品价格常用的定价方法u  供方产品的成本分析:u  成本与质量的关系u  案例分析二. 供方产品的价格与成本u  什么是采购的总购置成本?u  什么是采购的总拥有成本?u  采购成本分析体系建立与应用三.何为成本控制?何为成本削减?u  成本控制?u  成本削减?u  “成本避免”与净需求u  采购成本降低的第一步u  采购成本管理的终极目标 第二讲 基于战略与战术思想的采购谈判----采购成本控制的重要一步一个高明的谈判者,即使在自己占尽优势的情况下,也会给对手留下一点利益,把它作为对未来的投资什么是双赢谈判?走出“双赢谈判”的误区谈判成功的五大要素谈判桌上无高手高手倒在谈判后一.谈判的步骤u 什么是谈判的准备工作?谈判要准备些什么?u 针对不同供应商,应采取相应的策略u 谈判的最大挑战
谈判的三大关键变量
二.询价与议价技巧采购谈判过程中的策略、方法、技巧u 供应商产品定价主要方法u 对供应商产品价格与成本分析的方法与技巧--供方产品价格及其成本分析的工具与方法u  供应商报价单的有效价值是什么?我们与供方谈什么?有效询价的绝佳途径到底是什么?u 议价技巧u 讨价还价的策略u 谈判的博弈u 价格分析应考虑的问题u  注意招标采购中的陷阱案例 极端的高价与极端的低价,均是供方销售之策略勿混淆竞标与竞价电子竞价系统与EPS的应用须注意的问题u 如何利用上级的权限进行议价案例分析  u 成功谈判的技巧细则三.了解或掌握卖方销售心理四.注重买卖双方的优劣势进行谈判u 面对强势供方的对策面对单一甚至具有市场垄断地位的供应商怎么办?案例面对单一供应商管理问题之16种相应对策u 面对有人指定供应商怎么办?“客户”指定供应商?是真的吗?案例 给到我们采购人员的警示五.合同谈判合同谈判的四大要素 第三讲  采购技术与成本案例  采购管理中需求随时间变化时订货量大小及其对应策略是什么?库存成本与缺货成本是采购成本的重要组成部分一.采购计划与采购成本u  采购计划如何做? 三. 物料分类管理与供应商分类管理策略u 勿混淆供应商分类管理与分级管理四.网络技术应用与采购成本u 软件系统有问题? 第四讲  采购成本的削减与控制一.原、辅材料采购市场价格风险管理与成本控制金融衍生工具在中国企业采购成本管理中正被重视与应用三大常用实操方法案例二.通过JIT采购降低多品种小批量需求特征的企业经营成本JIT采购怎么做?u  需求管理是供应链系统性管理问题u  应对市场客户需求多变的策略之一u  实现JIT采购的7种基本方法 比VMI更合理的方法是什么?三.新产品或项目型定制化产品开发、生产过程中采购工作的烦恼“设计方案反复修改,最后供应商又被指定,采购怎么办?”    “供应商跟在后面投入许多资源,产品最后决定不生产了,前期开发成本谁来承担?”“生了小孩又不喂奶,小孩谁负责?”u  多品种、少批量采购管理的梦魇u  单件定制产品的生产企业,常见问题及其对策案例分享四.基于供应链管理思想的采购成本控制供应链上游的优化需要需方主动介入供方生产领域   五.采购成本降低技巧三十五种方法u 寻求适合本企业采购成本削减的最佳实践u VA与VE的区别与应用环节u 案例案例 善用资源,设法进入核心谈判圈 主题二:《供应商管理实战》导入:放三段小视频反映供应商对企业的影响第一讲:采购职能对采购工作的影响一、你真的知道采购管理在企业中定位吗?1、你的采购管理职能在企业中有人买帐吗?2、采购职能历史演变,你是“小采购”还是“大采购”?案例:苹果公司 采购管理的价值在哪?案例: 博世集团的采购管理的地位?二、你真的知道采购部门和采购员职能吗?1、为什么采购部门工作重心定位不当?2、为什么采购工作很忙,采购部的人手总是不够?3、为什么采购人员对于采购需求习惯于被动接受,缺少主动参与?4、为什么“采购人员千辛万苦的努力,不如技术人员动一动笔,降低成本谈何容易”?5、为什么采购要管下订单 ,要管物料与生产协调,就是无力管供应商?6、为什么采购人员充当灭火队员,无力强化供应商管理和提升谈判能力?7、为什么采购工作缺乏科学的绩效考核? 第二讲:采购面临的问题对采购工作的挑战一、哪些采购中的问题让你棘手?1、现代企业对采购人员的素质要求到底是什么?2、您的企业有没有采购竞争力模型?工具:采购人员素质要求评估表3、您的供应商存在问题哪些?如何应对?4、为什么您的订单经常变更甚至取消?5、为什么碰到的都是强势或者垄断供应商?6、如何解决提高质量和降低成本的矛盾?7、新供应商选择,为什么老是选不准?8、众多供应商如何分类,如何管理?9、新形势下供应商管理面临的机遇和挑战有哪些? 第三讲:供应商开发的现状一、供应商开发到底分为哪五个阶段?1、什么是传统做法?2、什么是供应链管理做法?3、什么叫做生产联盟?4、什么叫战略联盟?5、什么是世界级水平?讨论:看看您的公司现在属于哪个阶段? 第四讲:供应商管理的策略一、供应商管理的 “八字方针”是什么?1、头脑风暴:什么叫供应商管理?2、供应商众多,如何做选择?3、怎么去认可您的供应商?4、怎么样定期评估您的供应商?5、怎么样激励您的供应商?二、供应商关系的“八字方针”是什么?1、怎么分类?2、怎么减少?3、怎么开发?4、怎么扶持?三、供应商分类管理四象限法则到底怎么使用?1、怎么界定第一象限?如何应对这类供应商?2、怎么界定第二象限?如何应对这类供应商?3、怎么界定第三象限?如何应对这类供应商?4、怎么界定第四象限?如何应对这类供应商?四、供应商经典的 “四分法则”可你给你供应商管理带来什么惊喜?1、何为杠杆型供应商?如何应对?2、何为战略型供应商?如何应对?3、何为一般型供应商?如何应对?4、何为瓶颈型供应商?如何应对?五、到底什么是动态管理供应商关系原理?1、如何做好动态供应商关系管理?2、供应商关系的正确表述是什么?如何实施?3、怎么做到供应商的 “分而治之”?案例分析:三菱的四象限法的运用案例分析:海尔的供应商关系管理策略是什么? 第五讲:供应商的选择与认可一、如何运用五力模型分析产业链?1、五力模型的使用三部曲是什么?2、如何评估供应商受限的外部因素?3、为何评估供应商受限的内部因素?4、如何理解供应商寻找战略?5、如何寻找潜在供应商?6、发现潜在供应商的方法和经验是什么?7、供应商信息由那些来源?8、潜在供应商要不要评估?二、供应商选择有哪些标准?1、什么是三因素理论?2、什么是六因素理论?3、什么是七因素理论?案例分享:沃达丰案例分享:中国平安三、如何进行供应商策略选择 “八字方针”?1、评估下组需要那些人员?2、评估小组人员如何分工?游戏:角色扮演3、如何分析供应商规模?4、大的供应商就一定好吗?5、小的供应商就一定不好吗?四、建立供应商选择模板的步奏是什么?1、各个主因素衡量指标如何诠释?2、如何确定子因素?3、如何分配权重和加权平均?工具:供应商选择模板,实际表格操练五、如何开发和选择供应商---“三步曲”?1、如何做好书面调查?---步步为营工具:供应商调查表2、如何做好产品认证?3、如何做好现场评审?——“三步走”4、如何做好供应商体系认证?工具:纠正预防通知书,实际操练六、供应商开发认证有哪十步走? 第六讲:供应商的评估与激励一、如何初步筛选供应商?1、如何进行供应商进行访问?工具:供应商现场评估表2、如何设计供应商认可流程?二、批量生产中的如何做供应商管理?1、怎么样签订总体协议采购?2、总体协议包括哪些内容?3、来料检查与定期审核如何做好“关口前移”?4、考核供应商绩效 “六步走”怎么做?工具:玛氏中国供应商评估表 实操演练三、如何做好供应商绩效评估与改善?1、如何衡量供应商的绩效?2、如何确定供应商绩效改进目标?3、如何持续改进供应商的品质绩效和成本绩效?4、如何持续改进供应商的交期绩效和服务绩效?5、如何淘汰供应商?6、供应商绩效改善常用四法”是什么?7、早期参与指那些内容,怎么实施?8、建立供应商绩效八大指标是什么?9、加强对供应商沟通”三大方法”是什么?案例分享:实施供应商改善的中,日,欧 分析案例分享:HP,雅芳四、供应商激励方式有哪些?1、物质激励的方法有哪些?2、精神激励有哪些?案例:西门子五、如何处理供应商的抱怨和申述?1、如何应对供应送的询问,申辩及投诉?2、如何对此进行协调和调查反馈?3、如何设计供应商抱怨与申辩职能?4、如何确保供应商抱怨与申辩的渠道畅通? 课后作业:1、运用五力模型分析所在行业当前现状。2、运用四象限法将供应商进行分类,找到对策。3、熟练操作所有表格工具

培训师介绍:

 
陈小之 采购管理专家

• 工商管理硕士MBA

• 英国皇家采购与供应协会(CIPS)签约讲师

• ITC国际采购职业资格认证高级培训师

• 常春藤人保部采购管理师高级培训师

• 上海远驰专修学院采购与供应链/CIPS证书特聘讲师

• 英国高临咨询采购与供应链咨询顾问/项目合作专家

曾任:日月光半导体集团采购管理高阶课长

曾任:惠普(世界500强)采购与供应链管理处采购高级经理

曾任:宏碁电脑(世界500强)大中华区采购管理经理

曾任:博世集团(世界500强)大中华区采购事业部采购经理


陈老师曾就职于Bosch、Acer、HP,ASE 等全球500强半导体,IT、PC,通讯、电子、电动工具行业公司中高层管理职位,历任采购经理、全球供应经理,亚太地区高级采购经理等职务,拥有14年采购与供应管理实战经验,从采购基础操作到全球采购管理的实战经历,造就了理论与务实并重的培训风格。

陈老师曾1个月内清理德国最大的工业企业之一、全球第一大汽车技术供应商——Bosch博世集团所有湖南的堆集订单,并参与公司内部采购管理流程的改善,在德国高层会议上得到好评,并与老师签订长期项目合同;

曾主导宏碁电脑第四季度大中国地区台式机的运筹管理,使台式商用机产品交货期在业内排名第一(7天),总出货量为60万台/月;

曾主导全国电子和PC 行业供应商管理改善报告的项目,得到业界的高度认可,受企业好评,并于2014年成功合作英国高临4个大的采购管理项目和采购管理培训项目。

部分服务客户

上海中乔职业技术学校、上海邦德学院、上海建峰学院、上海行健技术学校、上海财经大学、东华大学、宝山钢铁集团、博世集团、方正集团、惠普电脑、宏碁电脑、酷武物流、科江电子、上海远驰、可口可乐、联合利华、好孩子、欧莱雅、史泰博、美乐365、高创电子、苏州聚缘科技、深圳感知科技上海分部、赢涛机电有限公司、品果工贸有限公司、龙旗通讯科技有限公司、昆山意尔达电子胶带有限公司、昆山联仁电脑科技有限公司、江苏殴达泰电子有限公司、江苏中达包装有限公司……



朱育华 供应链管理资深专家

曾赴美国、日本国接受商务培训。二十余年外资企业(其中四家跨国公司)采购、物流部门管理工作,丰富的制造业、商业流通企业、国际著名大型营销咨询公司采购与物流实战及管理经验;深谙商品质量控制与商务谈判经验和技巧;MRPⅡ及ERP实践经验;卓有成效的供应商开发与管理经验。

职业背景

资深物流、采购与供应链管理培训讲师。长期从事物流与采购主管工作,尤其擅长建立现代企业物流管理系统与采购管理工作流程及供应链模型。曾赴美国、日本交流并接受供应链管理培训。

二十余年企业部门与企业管理工作,丰富的制造业、商业流通企业、国际著名大型营销咨询公司采购与物流实战及管理经验;深谙企业质量管理、成本管理、供应链管理、商务谈判经验;MRPⅡ及ERP实践经验;卓有成效的供应商开发与管理经验。

英国皇家CIPS、ILT各等级课程连续6年培训工作。

服务客户

ABB、百事可乐、诺基亚、一汽集团、秦山核电站、亿阳信通、大唐电信、日东电工、中化集团、东芝、西岱尔、安费诺、施耐德、环球分子器、飞利浦、三洋、三九制药、宝适汽车部件、西门子上海航空股份、派克汉尼汾、法维莱交通车辆、阿尔卡特、金佰利、爱立信、阿克苏、博世、德尔福、日产汽车、松下、库柏、杭州汽发铸造、雅马哈、汉高、安德鲁、NEC、尼桑、富士映像机器、联合汽车电子、VOLVO、中石油、伊顿、拉法基、科动控制系统、BLACK&DECKER、梅特勒-托利多、佳通轮胎、索爱、TYCO、飞利浦、艾普尔、中达电通、好孩子、美的电器、中国移动、中国电信、上海益民一厂集团、中石油、中海油、宝德强、上医股份、贝发、索尼、爱生雅、上海汇众、奇瑞汽车、华晨金杯、韩国浦项、熙可食品、华润电力、正泰集团、中船集团、德固赛、大金空调、上海烟草、中广核(大亚湾核电站)、ATG、韩国晓星、科华、上汽集团、上海日立、斯必克(SPX)、海信集团、三星、正大、加多宝集团、埃斯顿、倍耐力、上海电气核电设备、美芝、瑞士立达。
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