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企业绩效考核与薪酬体系设计实战特训班

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  1. 开课时间:2017年06月16日 09:00 周五 已结束
  2. 结束时间:2017年06月18日 17:00
  3. 课程时长:18小时
  4. 招生进展: 确定开班
  5. 开课地点:北京市
  6. 授课讲师: 蔡巍
  7. 课程编号:329120
  8. 课程分类:人力资源
  9.  
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培训受众:

企、事业单位董事长、总经理、人力资源总监、人力资源经理、绩效、薪酬等。

课程大纲:

绩效考核暨KPI+BSC 实战训练营大纲(2天):
推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题
1、企业建立绩效体系所面临的方法问题;
■以感觉为基础判断还是以事实为基础判断?
■短期考核还是长期考核?
■短期利益还是长期利益?
■关键业绩还是非关键业绩?
■绩效管理如何与战略接口?
■KPI成绩与奖金挂钩的问题?
2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响;
■传统文化对绩效管理的影响
■为什么不愿意实现大大超额目标
■为什么推行绩效管理这么困难?
3、管理基础对推行KPI的影响第一部分 绩效制度设计
一、绩效制度设计的总体思路
1、目的是起点
2、其次考核结果应该如何运用,激励效果如何
3、然后选择考核的方式与方法
4、没有公平制度推行不下去
二、绩效制度设计考核所采用的方法
1、行为还是业绩
2、模糊感觉判断法;
3、关键事件法
4、360评估;
5、强制分布法;
■要不要排名?
■绩效排名设几档才合理;
■绩效排名每个档次设计什么比例才合理;
■谁和谁排名几个三种常见的方式的优缺点设计;
■部门人数很少怎么排名?
■主管是否要和员工一起排名?
■按照编制排名还是按照实际人数排名?
■经理给员工轮流坐庄怎么办?
■排名是要激励大多数,还是激励一小部分人?
■排名的程序
6、kpi与okr;
7、几种方法之间的关系
三、绩效管理的周期
1、短期考核与长期考核
2、短期与长期如何结合
3、长期考核成绩就是短期考核的平均吗?
四、绩效制度每个章节需要什么内容
1、绩效管理的总则
2、绩效计划
3、绩效辅导
4、考核评价
5、绩效改进
第二部分如何建立公司以业绩为核心的指标体系与绩效合同
一、KPI操作中的几个基本问题
1、什么是目标与指标
2、KPI指标的基本属性与操作注意要点
■为什么评价起来感觉很难操作刻度问题;  
■他们为什么不接受这些考核指标可控性问题  
■为什么考核这些指标后适得其反行为问题
■选择kpi的维度
■有效性
■操作成本
■区分度
二、平衡计分卡公司整体指标的设计
1、什么是平衡计分卡;
2、企业操作平衡计分卡的误区;
3、战略与平衡计分卡有什么关系?战略与战略地图;
4、如何编制战略地图
5、战略地图编制需要注意的10个问题
6、平衡计算分卡落实的三种方式;
三.如何分解KPI
KPI如果不分解落实下去,就会失去了基础,但是分解KPI的过程中会遇到很多问题,比如:一个kpi指标和好多部门都有关系,到底考核谁好呢?  
如何解决这些问题呢?如何将KPI分解落实下去呢?
1、指标分解所需要解决的问题
■团队业绩与个体业绩之间的矛盾
2、分解指标的2种基本思想
■按照驱动因素分解指标;
■按照责任人分解指标;
3、按照驱动因素分解KPI指标,上级指标与下级指标之间的关系
4、按照驱动因素分解的四种方法
■按照指标的结构分解法;
■OAM分解法;
■贡献路径图法;
■流程关键控制点法;
■四种方法的优缺点;
■企业如何结合自己的实际情况选择分解的方法;
5、分解KPI指标的注意问题:
■权利对指标分解的影响、
■组织结构的影响、
■职责划分对指标分解的影响
■硬件条件与软件条件对指标分解的影响
四.指标词典的编制
指标找到了就万事大吉了?还存在什么问题呢?为什么需要定义KPI,怎样定义KPI?
1、为什么需要定义KPI
2、财务指标定义时,需要注意的问题;
■收入类指标需要注意的问题
■成本指标考核需要注意的问题
■费用类指标需要注意的问题
3、非财务指标,定义时需要注意的问题;
4、谁来提供数据自己提供,别人提供,利益相关者提供?
五、任务指标如何定义
职能部门的指标,有些无法量化,该如何定义?
1、职能部门工作的特点;
2、什么是任务指标;
3、难度不同的任务考核
4、工作量不均衡如何处理?
5、谁来制定任务?
6、临时任务多如何处理?
7、任务指标的定义模式;
8、不同领导对员工考核,把我制度不一样要如何处理?
六.目标值的确定
找到了衡量指标就可以了嘛?如何确定目标呢?超过了目标应该计多少分?没有达到目标应该得多少分?
1、设定目标的痛苦;
2、没有历史数据怎么办?
■先定目标在修改,还是先不考核,先积累数据再考核?
3、原点法定目标?还是突破发定目标?
4、原点法需要注意的问题:一刀切?回归分析?
5、突破法定目标需要注意的问题:预测的不准确,是否要修改目标?
6、能不能不定目标,让员工你追我赶赛马法
7、资源配置对目标设定的影响;
8、淡季旺季,对目标设定的影响;
9、制定目标的程序
10、目标冲突的处理
七、KPI的计分方式
1、计分规则有哪些类别
■比率法;
■层差法;
■说明法;
2、计分规则设计要素
■要不要封顶?
■难度不同怎么区分?
■要不要倒扣分
■不同计分规则设计的要素;
八.权重的设计
1、什么是指标的组合方式;
2、组合方式的种类;
3、设置权重的步骤与注意问题;
第三部分 推行绩效管理的问题与对策
推行绩效管理所遇到的问题与对策;
推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情,KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢?
一、在公司推行绩效需要解决的问题
1、推行者需要能够逻辑自恰自圆其说
2、经理人的观念问题
3、经理人的技巧问题
■目标指标设定的技巧
■绩效沟通的技巧
■绩效辅导的技巧
二、推行需要注意的问题
1、最高领导的支持
2、同事们的支持
3、快乐考核与痛苦考核
4、推行的时机选择
■内部压力与外部压力
三、推行绩效管理的策略
1、分层次推行与全员推行
2、局部试点与全员推行
3、与激励挂钩的比例问题
岗位分析与薪酬设计课程大纲(1天):
引子
什么是薪酬;
人力资源价值链;
职位、人、市场、绩效对薪酬的影响;
薪酬设计的框架
薪酬设计中的矛盾:
岗位与技能的矛盾
能力与业绩的矛盾
内部公平与外部公平的矛盾
团队与个体的矛盾
一、岗位分析部分:
1、什么是岗位分析
■什么是岗位分析;
■岗位分析需要分析什么内容;
■职责
■任职资格
■编制
2、职责编制的方法
■职责编制的方法;
■分工需要考虑的问题;
■纵向分工
■横向分工专业化还是工作扩大化
■如何编制岗位职责;
3、任职资格与晋升通道的设计
■职位族划分与晋升通道的设计;
■岗位任职资格编制的方法;
4、如何确定编制的工具方法
■业务数据分析法;
■劳动效率定编法;
■比例法;
■预算控制法;
二、薪酬设计需要解决的矛盾内部公平性
1、为什么要职位评估;
2、职位评估所使用的方法;
3、常见的职位评估的工具介绍;
4、如何设计或者选择职位评估模型;
5、职位评估的程序与注意问题;
6、职位评估案
三、薪酬设计需要解决的矛盾外部公平性
1、什么是外部公平性;
2、如何进行薪酬调查;
■如何自己做调查;
■如何选择薪酬调查公司;
3、如何处理薪酬调查的数据;
4、如何确定薪酬水平;
5、中位值级差的计算;
四、薪酬结构的划分;
1、什么是薪酬结构;
2、薪酬的幅度与重叠度的计算;
3、宽带还是窄带;
4、固定与变动比例的划分需要考虑的问题
■薪酬水平
■行业特点
■管理层次
■历史传统;
■职位序列;
五、薪酬与能力的关系
1、薪酬为什么需要和能力挂钩;
2、什么情况下需要与能力挂钩;
3、技能薪酬帮助企业解决的三个问题;
4、如何评估员工能力;
5、加薪是以能力为核心,还是以业绩为核心;

六、绩效工资发放需要考虑的问题
1、按照分数发还是按照绩效排名;
2、绩效排名需要考虑的问题
■排名的比例;
■谁和谁排名?
■按照编制排名还是按照实际人数排名;
■轮流坐庄怎么办?
■排名的程序
3、如何将目标与奖金挂钩的方式
■联合基数确定法;
■赛马法
七、奖金设计如何使公司、部门、个人三挂钩;
1、几种公司、部门、个人奖金挂钩模式的思考;
2、几种模式优缺点的对比;
3、集团公司下属分子公司的效益是否要与集团公司挂钩?
八、奖金设计与外部因素的影响
1、老总的奖金究竟该不该发?
2、采购经理的奖金究竟该不该发?
3、如果过滤外部因素的影响
九、企业内各部门奖金设计的要点
1、销售部门提成制,还是奖金制?
2、项目类型工作奖金的设计;
3、生产部门奖金的设计;
十、发奖金的周期
1、奖金周期与考核周期;
2、年终奖还是年中奖;
3、时机选择要考虑的要点;
4、奖金的滞后性;
十一、薪酬管理
1、薪酬分析;
■企业宏观的薪酬分析投入产出;
■微观的薪酬分析内部竞争比率与外部竞争比率;
2、如何给员工设计加薪
■按照业绩考核成绩加薪;
■分数与排名对加薪的影响;
■按照能力加薪;
■按照能力与业绩综合考虑加薪;
■按照能力与业绩与员工在宽带中的位置加薪;
3、薪酬预算与控制

培训师介绍:

 
蔡巍老师,()资深讲师.国内知名的人力资源管理实务专家,权威人力资源管理实战专家,特别在绩效与薪酬体系设计方面有很深的造诣,形成了自己特有的实战方法;
曾为大型企业集团、上市公司、连锁业集团、高科技公司等多个行业的众多企业进行过全面的人力资源咨询服务。
蔡先生近几年出版的书籍有:《如何发奖金》《人力资源部》《奔跑的蜈蚣:如何以考核促进成长》、《吹口哨的黄牛:以薪酬留住人才》、《KPI,关键绩效指引成功》、《BSC,平衡计分保证发展》,受到企业的高度重视,和给予极高的评介。
10年来,曾经为伊利股份、南方电网、广东电网、云南电网、贵州电网、大唐国际、国华电力、东风汽车、东软集团、中国石油股份、TCL、青岛啤酒、徐工集团、三一重工、广发银行、农业银行、北京网通、山西移动、中国电信、深圳航空公司、深圳机场、首都机场广告、万家乐燃气、格力空调、海信、仙琚制药、一致药业、南方李锦记、光明维他奶、华工科技、武汉高创集团 、华美集团等企业提供过管理咨询或培训服务。
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